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      專家觀點
      一個紅包引發的管理難題
      發表時間:2014-08-08 作者: 字號: A A A

      隨著企業經營效益不斷提高,不少民營企業家發現如何公平有效分配果實、犒勞同患難打天下的團隊,變成一大難題。


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      企業里的成員,往往由三種類型構成并擔任不同的角色分工:


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      1、民營企業盤根錯雜的家族內部關系;

      2、中流砥柱的職場精英職業經理人;

      3、沒有辛勞也有苦勞的創業基層員工。


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      當企業由虧損進入盈利、再到后續穩健發展盈利,分配矛盾變得越來越尖銳。不少老板說:“日常的工資、福利都還好說,就怕年底效益好的時候需要發放獎勵?!?/span>


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      往年,企業采用評選優秀員工的方式進行相應獎勵。那么評比的方式、公允性都有所質疑。后來,采用了年底發放紅包,紅包金額合理性就成了老板心中之痛。而紅包數量的多少也逐步變成了員工或者部門負責人衡量自身在老板心目中重量的砝碼。于是,一種奇怪的現象隨之出現了。


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      越是年關將近,員工表現的格外勤勉,不少員工甚至以電話、短消息等非常規的形式讓老板

      知道自己工作的努力。受近因效應的影響,老板紅包多少會因此有些不同。于是,得到紅包感覺超出預期的員工一陣欣喜,每年年底這種風氣愈演愈烈。老板開始質疑自己發放金額的合理性。相反,得到紅包感覺心里落差大的員工就會選擇離職,老板再做彌補挽留一切已經為時晚矣。由此,老板決定試圖調整紅包發放的金額和比例。結果是,如果各部門均一發放,收到紅包的人私下一對比,感覺付出與收獲不對等,非常不公平;當老板根據每個部門情況隨意拍腦袋了一個數發放,收到紅包的人覺得厚此薄彼,同樣不公平。因此,紅包成了老板心中的炸彈。


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      如何公平公正發放年底紅包,又能鼓勵員工更好安心留在企業工作,已經成為老板亟需解決的管理難題。老板經過多方比較,最終選擇北大縱橫管理咨詢公司。


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      一、深入調研


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      項目組進場后承專業之精神、務實之作風、客觀之態度,通過調研訪談、資料收集、工作日志、現場考察等方法,深入了解分析企業內部薪酬核心問題。


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      二、發現問題


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      項目組認為徹底解決紅包引發的問題,其實要解決的是薪酬設計的系統性問題:


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      1、 薪酬管理體系缺乏清晰的策略,導向性不清晰;

      2、 薪酬的外部公平以及內部公平性較低;

      3、 薪酬結構沒有按照工作性質的不同加以區分。


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      三、分析問題


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      而薪酬問題如何能夠得到有效解決,必須要抓源頭——組織的設計及崗位職責。因此,項目組根據企業發展的規劃進行相應的組織架構的優化、部門職責的豐富,由此分解出支持組織發展的崗位職責及任職要求。通過開展《工作日志》分析,對崗位的職責進行逐一分析、提煉、優化,最終形成支持未來發展要求的《崗位說明書》。這就是項目組為企業進行崗位評估、設計薪酬體系的基礎。


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      通過參與崗位評估培訓,企業內部各部門代表在同一時間、同一地點、同一尺度(評估工具)對同一崗位進行評測,最終形成了內部的崗位價值評估數據,打破了以下自身存在的誤區:


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      1、 不同部門同一職級同一名稱的崗位價值混為一談;

      2、 職業技術專家崗位價值不明確;

      3、 基層員工同工不同酬;

      4、 不同部門的負責人對企業內部的崗位了解不同,認識不統一。


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      四、解決問題


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      項目組在崗位價值評估的基礎上,根據企業發展階段要求確定了人力資源的目標和薪酬策略,明確薪酬管理的方向。


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      通過外部薪酬水平參考,企業自身支付能力的確認,最終形成了本企業不同職系員工工資形式類別、工資結構、津貼類型(補貼)、法定福利、公司福利、特殊福利和特別獎勵的組合。員工薪酬終于打破過去混沌的狀態,無依據調薪的尷尬局面。員工可以通過自身績效水平、能力素質在崗位上發揮,以績效數據說話獲得年底績效獎金數額,提高自身薪酬水平。

      為確保薪酬績效制度執行到位,企業還將長期開展相應培訓,讓員工更好理解企業發展要求,朝著企業既定目標而努力。


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      至此,一個紅包引發的管理難題終于迎刃而解。


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      (作者簡介:夏志華,北大縱橫管理咨詢集團咨詢師,畢業于華中科技大學管理學院,十年上市公司人力資源管理經驗、專注于IT(代表企業:用友)、醫藥(代表企業:千金藥業、柯菲平藥業、振東藥業)、高新科技(代表企業:華工科技)、煙草行業(代表:阜陽煙草、桂林煙草)人力資源研究。)

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